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Il prezzo non è giusto: quello che le aziende sbagliano in tempo di crisi

PhD in Economia. Sono docente di Marketing presso la SDA Bocconi di Milano e fondatrice di Reinventami. Ho lavorato come Professore e Consulente a Parigi, New York e Houston. Sono consulente strategico di marketing digitale, Omnicanalità, CRM, Pricing e Nuove Tecnologie nel Retail e collaboro con grandi realtà aziendali nei settori dell’automotive, del food, del fashion, del banking, del b2b, del settore farmaceutico. Conduco eventi Business e Digital in tutta Europa. Faccio parte del comitato direttivo dei Digital Champion. Partecipo come speaker e moderatrice ad eventi, convention, seminari e congressi incentrati sui temi digital, della green e sharing economy, del e-commerce, di startup e dell’ e-business strategy.

Le vendite non arrivano e pensate possano arrivare più facilmente abbassando i prezzi? Pensate “i clienti compreranno di più se costa meno!”? In fin dei conti, vendere di più vi permetterebbe di continuare a dare lavoro ai dipendenti e continuare la vostra attività. Se siete in questa condizione, prima di toccare il prezzo dei prodotti pensateci due volte. Perché vi dico questo? Perché questo sta causando, insieme ad altri fattori, il fallimento di un numero elevato di aziende in questo periodo.

Il ruolo del prezzo è infatti profondamente sottostimato da molti manager e imprenditori. Chiedetevi: che incidenza può avere lo sconto che state per attuare sulla performance complessiva dell’azienda? Che incidenza sui vostri guadagni? E sull’intero mercato? Quanti pezzi del prodotto dovete vendere in più per mantenere inalterati i profitti se concedete uno sconto ai clienti? Lo sapete che mediamente solo 1 manager su 10 risponde correttamente a domande di questo tipo?[1]. E sto parlando proprio di manager o imprenditori che hanno potere decisionale sulla definizione del prezzo. E gli altri 9?

Pensano che abbassando i prezzi aumenteranno i volumi venduti, e allora perché spesso non accade ed accade invece che si arriva a chiudere l’azienda? Perché dobbiamo tutelarci dal rischio di commettere scelte strategiche errate. Troppo spesso infatti il prezzo dei prodotti non viene determinato sulla base delle più avanzate tecniche o strategie di pricing, ma sulla base del “fiuto imprenditoriale”, o di vari tentativi di prezzo in successione per vedere “quale fa vendere di più”.

Ma sbagliare il prezzo equivale spesso a tagliare un prodotto fuori dal mercato, vendere in perdita o non vendere affatto. Cerchiamo di comprendere insieme l’importanza di dare il giusto peso alle decisioni di prezzo dei vostri prodotti. Senza formule o numeri, in questo articolo, ma con il ragionamento.

Scenario. Supponiamo che oggi decidiate di abbassare il prezzo di un vostro prodotto perché insoddisfatti delle attuali vendite.

Che cosa può accadere?

Nel breve periodo: se il prodotto è un prodotto in cui i clienti hanno un elevata sensibilità al prezzo, tendenzialmente nel breve periodo vedrete un’oscillazione in positivo nelle vendite. Quindi venderete “un pò di più”.

Nel medio periodo: analizzando i dati dei più svariati settori, quello che emerge è che nel fare questo se i vostri principali competitor vedono che abbassate il prezzo con un’altissima probabilità abbasseranno il prezzo a loro volta. Dunque? I tuoi volumi potrebbero aumentare nel brevissimo periodo, ma poi le vendite tue e dei tuoi competitor rimarrebbero invariate, perché appena abbassa lui il prezzo tu vendi di meno. Complessivamente ci sarà un guadagno inferiore per le aziende del settore a seguito degli sconti praticati. Quindi? Che cosa implica? Che sia voi che il vostro competitor rischiate di entrare in una guerra di prezzo senza ritorno, in cui continuerete a sfidarsi a ritmo di sconti con l’illusione di vendere di più come era accaduto nel breve periodo. Vediamo cosa accade, invece, nel lungo periodo.

Nel lungo periodo. A seguito dei continui sconti entrambe le aziende venderanno complessivamente volumi simili a quelli venduti prima che iniziasse la guerra di prezzo, ma con margine inferiore. E così entrambe le aziende faranno molta più fatica ad andare avanti rispetto a prima. Questo perché se un giorno vende di più chi ha abbassato per ultimo il prezzo, il giorno dopo vende di più l’altro che risponde con un altro sconto e così via. Alla fine i volumi restano ai soliti livelli, ma i prezzi diventano sempre più bassi. Quindi che cosa fanno?

Da una ricerca è emerso che, per non chiudere, molte aziende che hanno abbassato il prezzo in questi anni di crisi hanno poi provato a ri-aumentare il prezzo per tornare almeno alla condizione di prima, dove si faceva fatica, ma almeno l’azienda non era costretta a chiudere. Facile, no? Ma il consumatore che ruolo gioca? Sarà disposto a pagare un prezzo più alto rispetto a prima? Siete sicuri che si ricordi che in realtà state riportando i prezzi ai valori precedenti e non percepisca invece che la vostra azienda è diventata più cara “proprio in periodo di crisi”? Le decisioni di prezzo che scegliete ora determinano non solo le performance dell’azienda oggi, ma anche la profittabilità futura, perché i clienti si abitueranno facilmente a prezzi più bassi, ma difficilmente a prezzi più alti. Infatti, bisogna lavorare parecchio sul valore dell’offerta per pretendere che i clienti accettino un aumento del prezzo.

In altre parole, è semplicissimo diminuire il prezzo oggi. Molto più complesso aumentare il prezzo domani per riportarlo ai livelli precedenti.

Le promozioni infatti aumentano la sensibilità al prezzo dei clienti. Cosa fare quindi? Ricordatevi che se un prodotto non si vende non è un buon motivo per abbassare il suo prezzo. E’ un’ottima occasione invece per cambiarne il suo piano di marketing.

Ecco alcuni miei consigli su come agire per evitare le guerre di prezzo che danneggerebbero l’intero settore.

1) Usate tecniche avanzate di pricing. Anche se siete una piccola o media impresa, fissate i prezzi dei vostri prodotti sulla base delle diverse tecniche avanzate di pricing, (quali ad esempio l’EVC, la Fishbein, o la Conjoint Analysis). Sono tecniche che permettono di fissare il prezzo dei prodotti avendo come orientamento il cliente stesso e comprendendo il prezzo che è disposto a pagare. Vi aiutano anche a capire quali sono gli attributi del vostro prodotto/servizio ritenuti più importanti dai clienti, sui quali potete quindi differenziarvi rispetto al resto del mercato e sui quali vertere nelle campagne di comunicazione. Affidarsi infatti al “fiuto imprenditoriale” può essere molto pericoloso, perché quello che valeva ieri può non valere più oggi. Inutile dire che se siete una grande realtà dovreste investire su questo già da un bel pezzo, vero?

2) Fornite gli strumenti idonei alla forza vendita. Una volta stabilito il prezzo del vostro prodotto o servizio, fate attenzione che effettivamente quel livello dei prezzi sia quello praticato poi ai clienti dai vostri agenti di vendita.  Quello che spesso accade infatti è che nonostante vengano fissati i livelli di prezzo, agli agenti viene lasciata ampia libertà di contrattazione. L’agente trovandosi davanti alla richiesta di sconto e non avendo talvolta consapevolezza di quale effetto possa avere su altre variabili aziendali, lo concede al cliente pur di non perderlo. E l’azienda si ritrova, in questo caso senza volerlo, in una guerra di prezzo come illustrata in sintesi nell’articolo.  In che modo potete monitorare questi comportamenti? Fornendo agli agenti ad esempio un iPad con dei software di simulazione (ne abbiamo creato uno anche noi in Bocconi) che ti permetta di vedere real time a fronte di quello sconto che sta concedendo qual è il quantitativo minimo che deve vendere. Ovvero, ad esempio, dire al cliente: “vuoi uno sconto del 5%, devi comprare almeno il 15% di prodotto in più”. Il prezzo è infatti una leva che incide in modo diretto e indiretto su moltissime altre variabili e, per mantenere inalterato il profitto netto complessivo, è indispensabile conoscere il quantitativo minimo in grado di bilanciare un abbassamento di prezzo. Rendiamoci conto che una variazione di prezzo anche minima può spesso incidere in maniera molto pesante sui profitti.

3) Definite e monitorare i parametri di misurazione. Affidatevi a strumenti in grado di verificare in tempo reale se gli obiettivi che vi siete dati sul marketing plan siano effettivamente allineati a come state performando nel vostro mercato di riferimento. Esistono molte dashboard create apposta per questo scopo e utili a diversi livelli manageriali. Avvaletevi però nella loro personalizzazione delle metriche giuste. Sviluppare un piano di marketing è infatti solo il primo passo per il raggiungimento dei vostri obiettivi di mercato. Deve essere infatti poi anche correttamente implementato. Senza che ci sia un meccanismo di controllo dell’allineamento tra obiettivi pianificati a budget e quelli effettivamente attuati sul mercato è altamente probabile che il marketing plan non porti i risultati attesi, perché “le buone intenzioni” rimangono solo sulla carta.

4) Lavorate sul mix. Se avete un mix di prodotti invece? Anche in questo caso la tecnologia ci viene incontro. Si possono creare infatti, per ogni specifica esigenza, dei software di simulazione in grado di dire qual è il quantitativo minimo e il mix di merce che dovrà essere venduto al fine di non arrecare un danno incontrollabile all’azienda. Se pensate di ridurre il prezzo, ma avete in portafoglio una vasta gamma di referenze, un software di simulazione vi potrà aiutare nel definire quanto e come dovrà essere composto il mix di prezzo di quei prodotti, con i relativi volumi, nuovamente per non intaccare quello che viene chiamato il profitto netto complessivo.

5) Utilizzate il versioning di prodotto. Distogliete l’attenzione dal prezzo lavorando bene sulle altre variabili per offrire un servizio al cliente. Ad esempio, fate un uso maggiore del versioning di prodotto. Che cosa intendo? Con il versioning ad esempio, fate versioni del prodotto differenziate rispetto al competitor (per colore, materiali, dimensioni, servizi addizionali e così via) e prezzatele diversamente. Perché? Perché questo vi aiuta a diminuire la possibilità di confronto diretto tra il vostro prodotto e quello della concorrenza e quindi distoglie l’attenzione dal prezzo, perché i prodotti a quel punto non sono più facilmente e direttamente confrontabili. Sarà cosi più semplice gestire le obiezioni sul prezzo.

6) Bundling di prodotti come servizio al cliente. Con il bundling offrite di comprare insieme più prodotti. Un classico esempio è quello dello shampoo e del balsamo venduti insieme. Fate un uso maggiore del bundling di prodotti perché sarà così difficile capire se confrontare il prezzo dello shampoo e del balsamo insieme o separatamente. Contestualmente potete utilizzare anche l’unbundling, ovvero quello che prima si vendeva insieme, vendetelo separatamente. Lasciate che sia lo stesso consumatore a decidere come assemblare i prodotti, come il tipico esempio di Dell nel mondo dei PC in cui crei il computer assemblando tu i vari componenti. In entrambi i casi il bundling di prodotti o l’unbundling per poter funzionare deve essere percepito come un servizio al cliente in modo da semplificargli la scelta.

7) Prezzo Dinamico. Quando il mercato ve lo permette, applicate prezzi diversi a clienti diversi a seconda ad esempio della stagionalità, della tipologia di cliente, dei vari mercati in cui operate. Queste sono strategie molto utilizzate ad esempio nel settore turistico, in cui il prezzo di un volo oscilla moltissimo anche a distanza di poche ore.

In sintesi, le aziende in tempo di crisi dovrebbero aumentare l’orientamento al cliente per la determinazione del prezzo, utilizzando strategie di customer value pricing che consentano di competere sul  valore della propria offerta invece che sul prezzo.

Se volete saperne di più sulle tecniche di pricing e su come difendervi dalle guerre di prezzo, o come uscirne se ne siete già dentro, venite a trovarci al corso http://www.sdabocconi.it/it/formazione-executive/pricing o scrivetemi via email [email protected]

Milano, 15 ottobre 2012
SILVIA VIANELLO

[1]Disponibili su richiesta dati di ricerche sviluppate in Bocconi su questi temi

  • A Palermo02

    Sempre articoli molto interessanti e utili. Grazie.

    • http://www.facebook.com/profile.php?id=686168075 Silvia Vianello

      Grazie, se avete un tema che vi interessa particolarmente fatemi sapere, potrebbe essere oggetto di un prossimo articolo!

  • http://www.facebook.com/andrea.quartucci.1 Andrea Quartucci

    infatti nel nostro albergo di taormina abbiamo il pricing dinamico

    • http://www.facebook.com/profile.php?id=686168075 Silvia Vianello

      Caro Andrea,
      fate benissimo, perchè questo vi permette di richiedere al cliente sempre il prezzo che è disposto a pagare, nel momento in cui è disposto a pagarlo, differenziando l’offerta a seconda delle necessità.
      Queste strategie sono anche chiamate Yield Management, ovvero, in sintesi, comprendendo il comportamento del consumatore e le oscillazioni della domanda il prezzo cambia in modo dinamico in modo tale da massimizzare i profitti durante tutto l’anno.
      E’ importante che ci siano delle condizioni di esistenza e di management per poterlo applicare, non è possibile infatti la differenziazione dei prezzi in tutti i settori.
      A presto,
      SV

  • Alessandro Palestini

    Nel post è stata applicato il modello della battaglia dei prezzi (competizione alla Bertrand) però si trascura la struttura dei costi interni di un’azienda. Ammesso che nella modellazione proposta si adottasse un modello di pricing a mark-up il volume di vendite impatta sensibilmente sulla struttura dei costi unitari del prodotto (caso ragionevole per un industria manifatturiera); se diminuiscono i volumi i costi aumenta il peso dei costi indiretti per singolo prodotto e comunque il margine si riduce. L’unica soluzione è valutare di caso in caso i singoli scenari facendo un po’ di conti…

    • http://www.facebook.com/profile.php?id=686168075 Silvia Vianello

      Caro Alessandro,
      la lunghezza del post di chefuturo non mi permetteva di presentare il dettaglio di tutti modelli di simulazione che abbiamo creato basandoci su ricerche che abbiamo condotto su un campione vastissimo di aziende in tutta Europa. In sintesi quello che posso dirti senza presentarti le 100 slide che utilizzo solitamente quando vado in azienda è che:
      -il modello di simulazione del Net Profit Contribution contiene certamente tutte le voci di costo, dirette ed indirette, altrimenti che modello di simulazione sarebbe?
      -i modelli di simulazione da fornire alla forza vendita ad esempio tramite tablet sono creati apposta per far si che loro non siano costretti come dici tu a “farsi due conti” davanti al cliente.
      -i modelli di simulazione dividono le varie voci di costo a seconda di come le voci di costo sono considerate in azienda (ad esempio dividivendo le overhead rispetto alle voci di marketing, tutte ovviamente ancora suddivisibili sulla base delle esigenze aziendali)
      -non solo, i modelli di simulazione sono completamente personalizzabili alle singole realtà, ed è certamente, come dici tu, necessario valutare caso per caso anche all’interno della stessa azienda, per quello anche in questo post ho diviso i casi in cui si valuta un singolo prodotto rispetto al mix.
      -dalle ricerche che abbiamo condotto posso dirti che non ci sono differenze significative tra settori, vi è una carenza sistematica di conoscenze sul pricing e questo sta portando moltissime aziende al collasso, insieme ovviamente ad altri fattori.
      Ho scritto questo post per creare consapevolezza su queste tematiche di cui troppo poco ancora si parla.
      A presto,
      Sv

      • Alessandro Palestini

        Il problema è capire se le aziende tracciano tutte queste informazioni….

        • http://www.facebook.com/profile.php?id=686168075 Silvia Vianello

          Se non le tracciano è importante cominciare, se ci tengono a non chiudere. Se le aziende non conoscono le proprie voci di costo, e/o non le sanno imputare ai singoli prodotti,e/o non sanno indicare i ricavi a quantità o a valore ai clienti e quindi non sanno avvalersi delle opportune dashboard di riferimento per fare una diagnosi prima che diventi un’autopsia, la vedo dura per l’economia Italiana.

  • https://plus.google.com/115194390201376006227/ Davide Cappelli

    Il contenuto d’insieme è condivisibilissimo, tanto che ci si aspetterebbe una tale attenzione già nella primissima formulazione del prezzo, non soltanto quale correttivo in una fase di evidente “spending review” dei consumi, anche i più banali, che oltretutto subirà un ulteriore aggiustamento col prossimo aumento dell’IVA.

    • http://www.facebook.com/profile.php?id=686168075 Silvia Vianello

      Grazie Davide,  è vero. Vale in tutte le fasi, come dicevo nell’articolo troppo spesso il prezzo dei prodotti non viene determinato sulla base delle più avanzate tecniche o strategie di pricing, ma sulla base del “fiuto imprenditoriale”, o di vari tentativi di prezzo in successione per vedere “quale fa vendere di più”.
      Ma sbagliare il prezzo equivale spesso a tagliare un prodotto fuori dal mercato, vendere in perdita o non vendere affatto! E le guerre di prezzo ahimè c’erano anche prima della crisi e non hanno mai portato bene alle aziende che ci sono finite dentro.

  • Arduino Mancini

    Ottimo articolo, completamente condiviso!

    • http://www.facebook.com/profile.php?id=686168075 Silvia Vianello

      Grazie mille Arduino, è molto importante sensibilizzare le aziende su questi temi. Solo così possiamo evitare di esasperare ancora di più la crisi in questo momento soprattutto nelle PMI Italiane.

  • http://www.facebook.com/people/Antonio-Giuliano/1544123794 Antonio Giuliano

    Ottime argomentazioni. Interessantissimo e fondamentale nell’Hotellerie il Pricing Dinamico ed il Mix della clientela per segmenti di mercato e tipologia di camere. Si chiama Yeld Management! Efficace metodo di gestione che segue l’andamento evolutivo della domanda e modula l’offerta.

    • http://www.facebook.com/profile.php?id=686168075 Silvia Vianello

       Caro Antonio, davvero importante confermo. Qualche ora fa avevo risposto ad Andrea così: fate benissimo, perchè questo vi permette di richiedere al cliente
      sempre il prezzo che è disposto a pagare, nel momento in cui è disposto a
      pagarlo, differenziando l’offerta a seconda delle necessità.
      Queste
      strategie sono anche chiamate Yield Management, ovvero, in sintesi,
      comprendendo il comportamento del consumatore e le oscillazioni della
      domanda il prezzo cambia in modo dinamico in modo tale da massimizzare i
      profitti durante tutto l’anno.
      E’ importante che ci siano delle
      condizioni di esistenza e di management per poterlo applicare, non è
      possibile infatti la differenziazione dei prezzi in tutti i settori.
      A presto,
      SV

  • http://www.facebook.com/olivier.gratton.7 Olivier Gratton

    Grazie Silvia,

    Ordine e chiarezza nelle ns idee per non sbagliare il pesce da pigliare e, sopratutto, lasciar stare il prezzo di vendita più possibile.
    Attenzione però, in tanti settori, dove si ha a che fare in generale con i buyers, è comunque prassi comune concedere lo sconto a fronte di un impegno d’acquisto maggiore da parte del cliente, fermo restando tutte le altre garanzie fornite.
    Sicuramente una conoscenza più dettagliata del rapporto entita dello sconto/volume minimo d’ordine aiuta il venditore in fase di trattativa. 

    • http://www.facebook.com/profile.php?id=686168075 Silvia Vianello

      Caro Oliver, esatto, proprio per risolvere queste criticità abbiamo lavorato per la creazione di software di simulazione personalizzabili dalle aziende, in modo da creare anche un enforcement della cost/price discipline.  E’ importante comprendere che il rapporto non è 1 a 1… ovvero non basta comprare l’1% in più a fronte dello sconto dell’1% per mantenere inalterata la posizione in termini di NPC e NMC. Anzi… in alcuni settori e per alcuni prodotti si arriva anche 1 a 20…Non essere a conoscenza di quale sia il proprio caso è molto rischioso e ha causato la chiusura di molte aziende o linee di prodotti in questi anni.
      A presto,
      Sv

      • R Mazzotti

        buongiorno silvia , mi piacerebbe avere maggiori informazioni sul software di simulazione . sono i

  • Vittorio R

    PERCHE IN MUSCEMAN SCONTIAMO BENESSERE FINO AL 40% E NON OLTRE?

    “L’OFFERTA PIU’ BASSA”

    E’ imprudente pagare troppo, ma peggio ancora è pagare troppo poco. 
    Quando paghi troppo, perdi un po’ di soldi, è vero, ma è tutto qui. 
    Quando invece paghi troppo poco, rischi di perdere tutto perché ciò che hai comperato non è in grado di fare il lavoro per cui l’avevi acquistato. 
    La legge comune degli affari nega la possibilità di pagare poco ed ottenere molto: ciò non può accadere. 
    Se tratti con l’offerente meno caro, è bene che tu preveda una certa riserva per coprirti dal rischio che corri. 
    Ma se puoi fare ciò, avrai certamente abbastanza danaro per comperare qualcosa di meglio.
    Jhon Ruskin 
    1819 – 1900
    Se ognuno di noi seguisse questa linea o abituasse il cliente a ricevere un prodotto scarsamente performante o un cattivo servizio nel caso in cui non paghi il giusto, il trend si invertirebbe… Purtroppo per far questo bisognerebbe non permettere l’infiltrazione cancerosa di chi svende il lavoro altrui in cambio di fantomatici e potenziali clienti fidelizzabili. E’ una politica da mercato cinese, in cui malediciamo il sistema per aver tristemente livellato un mercato, ma lo benediciamo per il fatto stesso che esiste.
    D’altro canto la nostra mentalità italo/feudale non ci concederà altro…

    • http://www.facebook.com/profile.php?id=686168075 Silvia Vianello

      Sagge parole, ma sono profondamente convinta che diffondendo innovazione e conoscenza si possa, un passo alla volta, cambiare la mentalità manageriale. “Per fare un passo bisogna prima perdere l’equilibrio”.

  • Danilo

    Ciao,
    tutte riflessioni su cui rifletterò con molto piacere.  A mio modesto avviso, comunque, il prodotto deve essere sempre e comunque centrale rispetto al fattori tipo il prezzo. Per questo investire le risorse aziendali (denaro, tempo ecc.) in innovazione di prodotto può dare risultati molto soddisfacenti nel medio e lungo periodo seppur, non sempre, nel breve periodo.
    Successo,
    Danilo.

    • http://www.facebook.com/profile.php?id=686168075 Silvia Vianello

      Caro Danilo, vero. Come dicevo nell’articolo “se un prodotto non si vende non è un buon motivo per
      abbassare il suo prezzo. E’ un’ottima occasione invece per cambiarne il
      suo piano di marketing.” Senza innovazione poi non si può nemmeno pensare non solo di vendere di più ma anche solo di mantenere il proprio status quo, perchè se non innovi tu lo faranno gli altri, mangiandoti di fatto quote di mercato.
      A presto,
      Sv

  • http://twitter.com/aprile_24 aprile_24

    C’è un punto che non mi convince e che, tra l’altro, non viene citato affatto: si presume, infatti, che i prodotti in “guerra dei prezzi” abbiano lo stesso valore (in termini assoluti all’origine) e gli stessi costi di produzione. Entrambe le cose, molto spesso, non sono vere e l’innovazione (bestemmia in questo paese) serve a produrre con costi più bassi e con qualità maggiore. Se invece va bene, spesso, si fa guerra dei prezzi (in cui vince chi ha le spalle più grosse che aspetta che il concorrente muoia) o si investe in campagne di marketing che però, non aumentano la qualità reale del prodotto ma solo quella “percepita” ….e sicuramente non contribuiscono a produrre a costi più bassi

    • http://www.facebook.com/profile.php?id=686168075 Silvia Vianello

      Caro “Aprile_24”,

      è spiacevole utilizzare certi toni per commentare erroneamente l’articolo:

      A) senza aver letto accuratamente l’articolo ed i relativi commenti.

      B) senza conoscere il modello sottostante, che spesso cito nell’articolo e nei
      commenti, ovvero quello del Net Profit Contribution, che tiene assolutamente
      conto dei costi di produzione, e non solo di un singolo prodotto, ma anche di
      un eventuale mix di prodotti, come spiegato su più punti nell’articolo. Tra l’altro
      tiene conto di tutte le voci di costo e non solo quelle di produzione… Non
      solo, è un modello personalizzabile a seconda della metodologia in cui i costi
      vengono suddivisi nelle varie aziende.

      C) senza comprendere che parlo di value proposition e di strategie di marketing
      proprio per distogliere l’attenzione sul prezzo e quindi per rendere i prodotti
      non perfettamente confrontabili e questo va contro la tua affermazione di
      ipotizzare che i prodotti abbiano lo stesso valore in termini assoluti
      all’origine. E’l’azienda stessa che deve lavorare per rendere unico il suo
      prodotto e fare in modo di battere la commodity trap.

      D) senza conoscere quello che dicono i più importanti pensatori di strategia
      aziendale al mondo. Ti suggerisco il testo: Beating the Commodity Trap: How to Maximize
      Your Competitive Position and Increase Your Pricing Power,

      http://www.amazon.it/Beating-Commodity-Trap-Maximize-Competitive/dp/1422103153
      E’ scritto da uno dei 50 pensatori più influenti al mondo, sono sicura che
      potrà esserti utile.
      Mi auguro che questo libro possa aiutarti a non commettere errori di
      interpretazione come quelli che hai scritto sul tuo post.
      E) senza sapere che prodotti ad alto tasso di innovazione o prodotti nuovi sul
      mercato in aziende dove si conoscono le basi del pricing seguono delle logiche
      di definizione del prezzo idonee che sono supportate quantitativamente da
      analisi come la conjoint, la tecnica alla fishbein o l’economic value for the
      customer

      F)
      senza renderti conto che l’innovazione serve anche a produrre con costi più
      bassi e con qualità maggiore, ma questo non deve portare a svendere servizi o i
      prodotti. L’innovazione che può essere di processo o di prodotto che porta
      un’azienda a produrre un prodotto migliore a meno costi, offre alla stessa
      azienda la possibilità di definire il prezzo sulla base di un range di
      marginalità potenziale più elevato mettendo la stessa nelle condizioni di
      generare una situazione win win per i propri risultati economici e per i
      clienti finali. Se la tua affermazione fosse fondata non si giustificherebbe il
      successo di quelle aziende che hanno basato la propria strategia sul versioning
      dei prodotti per riuscire ad offrire il prodotto giusto per diversi cluster di
      clienti.

      G)
      Senza ricordarti che se in guerra di prezzi vincesse sempre chi ha le spalle
      più grosse probabilmente Kodak non sarebbe fallita… e altre grandi aziende
      non avrebbero perso grandissime quote di mercato.

      H)considera
      che le campagne di marketing vengono riconosciute dal mercato se mantengono la
      promessa fatta ai clienti, la comunicazione è un punto fondamentale per il
      successo di una strategia di pricing, questa se non correttamente indirizzata,
      non correttamente allineata alla unique selling proposition del prodotto
      rischia di fare dei danni.

       

      Mi
      fermo qui, ma potrei andare avanti oltre a confutare ogni singola parola del
      tuo anonimo post.

  • Matteo Felici

    Cara Silvia,
    ho letto con profondo interesse sia il tuo post che i vari commenti e risposte. In linea generale teorica sono assolutamente d’accordo con le tue affermazioni e sono la base per un business sano, flessibile e ben studiato. Però vorrei fare delle considerazioni sulla mia esperienza personale riguardo all’Italia. Premetto che ho vissuto e lavorato anche all’estero, mi sono occupato di vendita di beni di investimento/strumentali e che adesso tornato in Italia “faccio la fame”….
    Inizio con il dirti che mi è stato più facile (e meglio $) vendere progetti di una certa importanza alla Samsung in Korea che alla Mercedes Benz Italia oppure che per il progetto alla nuove sede di Paragon della McLaren ho ricevuto i complimenti da Ron Denis e dall’architetto Foster -perchè non pensavano dei macchinari potessero risultare così “gradevoli”- mentre invece alla Ferrari per la metà del prezzo (soluzione tecnica ovviamente diversa perchè non potevano “permettersi” quella della McLaren.. ) non mi hanno nemmeno considerato ed hanno comprato dei “catorci”….
    Per dirti che ho sempre venduto meglio e con soddisfazione all’estero (ovunque) che in Italia.
    In Italia ci sono dei fattori, soprattutto in alcuni settori, nei quali il processo d’acquisto non percorre assolutamente dei binari razionali -e tanto meno emozionali- e che l’acquirente basa le sua decisioni prima di tutto sul costo dell’oggetto purchè faccia lo “sporco lavoro” non importa la sicurezza, l’ergonomia, l’efficienza, il tempo risparimiato, i costi di manutenzione, etc.
    Le mie conclusioni, sul mondo dell’acquirente medio italiano per prodotti tecnici:
    *È pigro e non si informa per capire quale potrebbe essere la miglior soluzione e non alza il telefono per saperne di più. Vuole essere informato perchè si stanca ad informarsi.
    *Tanto un agente passerà di lì e potrà offrirgli quello di cui ha bisogno, siccome ne passeranno dieci a ciascuno chiede il prezzo dicendo che quello passato prima gli ha fatto il 10% in meno, alla fine ha scannato tutti e riesce ad ottenerlo al 30-50% in meno del valore reale, ovviamente non compra il meglio -non è interessato- ma quello che costa meno….
    *Per questo motivo in Italia (facendo qualche simulazione con colleghi inglesi, tedeschi e neozelandesi) il costo della vendita -cost of sales- in Italia risulta dal 15 al 25% in più che in paesi normali. Non è un caso che in Italia ci siano un n° di agenti e rappresentanti quasi pari alla somma di quelli tedeschi ed inglesi messi insieme; peccato che la popolazione sia pari solo a quella inglese…
    *A ciò si aggiunga che il n° di partite IVA in Italia superi del 20-30% quello della Germania ma siamo il 25% in meno in termini di popolazione. Quindi la frammentizzazione delle imprese e la loro scarsa propensione all’informazione “obbligano” la presenza di un esercito di agenti i cui costi per viaggiare e visitare tutti questi piccoli imprenditori diventa un massacro.
    *Inoltre questa scarsa sensibilità al volersi informare genera un’ ignoranza di dimensioni colossali perchè si basano sulle informazioni ricevute dagli agenti che molto spesso, pe rmia esperienza, non sono degli esperti ma che pur di vendere fornoscono informazioni non corrette per cui i parametri di giudizio dell’acquirente si baseranno su falsi presupposti e quindi se tu hai un ottimo prodotto con un rapporto qualtà/prezzo nettamente superiore non hai speranze perchè “convertire” il cliente abbattendo la base di falsi presupposti e ricostruire quelli giusti  ha dei costi in termini di tempo, denaro e sacrifici che non ne vale la pena per il valore della vendita. Inoltre questo è un cliente solo se poi lo devi fare per tutti non ti bastano 100 vite per poter compiere la “conversione/catechizzazione”
    *A loro volta i clienti(rivenditori), essendo molto piccoli e locali non hanno forza/potenza commerciale -non conoscono tantomeno il marketing- per avere una solida presenza e capillarità sul loro mercato di riferimento finendo a fare solo ed esclusivamente la guerra dei prezzi con i loro colleghi competitors locali.
    *Non c’è da stupirsi che moltissime aziende straniere che hanno provato ad entrare sul mercato italiano siano fallite o abbiano ridimensionato le loro aspettative  e le loro “operations” perchè le strategie di marketing ed il pricing utilizzate nella maggiorparte dei paesi in cui effetutano la vendita non vanno bene in Italia sia perchè il costi di vendita sono “imponenti” sia perchè la struttura del mercato italiano e relativo tessuto delle imprese è così frammentato, poco efficiente e scarsamente “imprenditoriale”  per cui sperare in ottimi risultati diventa pressochè improponibile.
    *Per quanto riguarda i responsabili acquisti/buyers, mi devo tenere la lingua e freno perchè altrimenti sarei da denuncia. Premesso che anche loro generalmente sono “pigri” (vedi primo punto), qui l’aspetto umano e di “pappa & ciccia” ha un’influenza abissale, puoi avere il migliore prodotto magari anche con prezzi più bassi -senza togliere nulla ai margini ma R&D sviluppato per essere competitivi e efficienti- e funzionalità migliori di tutti i concorrenti attuali e storici, ma se non sei suo “amico” di lunga data non ti considera, ha paura di offendere l’amico anzichè fare gli interessi dell’azienda per cui lavora; per cui alla fine fa gli interessi suoi e dell’amico. Posso assicurare che all’estero raramente è così!!
    *Last but not least, a titolo di esempio faccio riferimento ad una gara per una multiutility a cui sto partecipando con un rivenditore: <> scritto in neretto e sottolineato. Le specifiche tecniche del capitolato basate su prodotti della concorrenza e non aggiornati agli attuali standards mi impone di offrire il mio prodotto (lavoro per una multinazionale americana-belga) con degli accessori -per altro inutili per le finalità di utilizzo- che mi portano ad aumentare il mio prezzo ideale del 10-15% ma dovendo rispettare le clausole del capitolato per non rischiare di perdere il lavoro devo offrire il mio prodotto al prezzo di base come se non avessi gli accessori e qui intacchiamo il margine ma non ho altre alternative. Ricordo che questo è un esempio che rispetta una vastissima casistica non un singolo raro caso..

    Spero di non essere stato noioso, so che ho parlato più di vendita che di marketing ma data l’alta correlazione tra i due, desideravo fare presente la “configurazione” del mercato italiano e che certi “concetti” per quanto corretti nella visione di un business fattibile e creativo in molti paesi, in Italia ha dei risvolti molto profondi che incidono sui costi, sul marketing e sul branding che sono a dir poco “sconvenienti” e da paese “poco sviluppato”.
    Ovviamente mi sono riferito ai settori in cui ho lavorato in questi anni (che non è uno solo), alla mia esperienza lavorativa in Germania ed alle collaborazioni con molti colleghi e buyers internazionali.
    Mi interesserebbe molto poter vedere lo studio effettuato dalla Bocconi, se fosse fattibile.
    Cordialmente e Grazie

    • http://www.facebook.com/profile.php?id=686168075 Silvia Vianello

      Caro Matteo,
      davvero condivisibili i contenuti del tuo post, soprattutto perchè la ricerca riguardava un campione di 1250 aziende Europee e non solo Italiane. Benchè su certi aspetti non siano state rilevate differenze significative in termini di know-how manageriale, sicuramente ci sono profonde differenze culturali come tu espliciti molto bene nel tuo post.
      Per vedere i risultati della ricerca puoi partecipare al corso http://www.sdabocconi.it/it/formazione-executive/pricing
      Ti aspettiamo!
      Silvia

      • Matteo Felici

        Grazie ma non posso.
        Mio malgrado ora appartengo a quel nutrito gruppo di italiani con famiglia che non sopravvive oltre il 20 del mese…….. (sic!)
        Tuttavia se tu potessi commentare un quanche punto più approfonditamente, te ne sarei grato.
        Sempre tu abbia tempo (e voglia ovviamente).
        Non volermene.
        Grazie

  • Roberto

    Buongiorno S.
    Complimenti per la chiarezza e la linearità dell’articolo.

    Sono d’accordo sulla negatività della politica, dal deleterio effetto, della guerra dei prezzi.
    Tanto più incentivata dalle gare d’appalto a scapito di qualità e sicurezza.
    Nonostante siano 20 anni che difendo la qualità al giusto prezzo, a costi di perdere il lavoro, è sempre più difficile sostenere questa linea di pensiero.
    Io lavoro principalmente nel settore dei servizi, e non è semplice applicare modeli di business come per la vendita di prodotti.
    Mi piacerebbe approffondire. Buona giornata.

  • Danilo nitti

    ciao, mi piace molto il modo chiaro con cui determinati concetti ,di contenuti altamente qualificati, vengono spiegati ad una platea di spettatori  attenti alla problematiche dell’affrontare il quotidiano cercando di concentrare il proprio tempo nel risolvere le scadenze sia di natura fiscale che finanziaria evitando di adottare i consigli che ha provato ad esporre. Credo che sia importante e utile provvocare l’imprenditore nell’adottare tutte le misure di messa in sicurezza della propria azienda avviando una fase di ristrutturazione delle esposizioni a breve, avviando una fase di riorganizzazione aziendale, la verifica della possibilità concreta di affrontare i mercati esteri e strutturarsi per la innovazione tecnologica a servizio del management della struttura commerciale .
    Tutto questo , per dirle che mi è piaciuta molto la sua lezione di marketing.
    danilo nitti 

  • Ivano Bencini

    Ciao Silvia
    condivido pienamente tutte le tue riflessioni.  Opero nel settore alberghiero dove le tecniche di revenue management sono purtroppo empiriche e poco conosciute ( diversamente al comparto di trasporto aero );  Ho sviluppato un sistema di revenue management estremamente attuale e rispondente alle logiche contemporane di pricing (se vuoi puoi visitare il sito http://www.ethichotel.com ); il suo algoritmo elabora ed analizza tutti i fattori critici in ogni processo di acquisto legato alla vendita del prodotto alberghiero. Combatto quotidianamente con persone che, molto convinte di essere dei  grandi Revenue-managers, sostengono palesemente che il  “prezzo basso” crea “flusso turistico”.  Ciao  Ivano  

  • Matteo Farsura

    Buongiorno Silvia,

    nelle PMI tipiche del Veneto le scelte in base al “fiuto
    imprenditoriale” sono all’ordine del giorno, fa parte del DNA di molti
    imprenditori. 
    Ho letto in molti libri di economia il suggerimento di non fare la
    lotta sul prezzo per i motivi che hai elencato nel tuo articolo molto
    chiaramente. Secondo me però non può essere presa come
    regola generale. 
    Nella realtà (e parlo sempre di PMI) non sempre
    succede che i concorrenti abbassino il prezzo per allinearsi al concorrente (non è così immediato farlo), quindi a mio parere, non è detto che sia una strategia
    sbagliata: può invece servire per iniziare un rapporto con un cliente “nuovo” a patto però di saper formulare contratti che prevedano clausole di crescita comuni. 
    Io suggerirei infatti in questo periodo di crisi di abbandonare la “lotta vecchio stile” tra cliente/fornitore ma di entrare invece nell’ottica di “collaborazione
    e forte sinergia tra fornitore e cliente”. Il fornitore deve essere capace di sedersi a tavolino con il suo cliente e stipulare accordi che consentano di entrare nelle dinamiche aziendali
    del cliente per essere parte del suo successo (fiducia). 

    Anche lo sconto in base alla quantità è sempre esistito, ma purtroppo oggi non funziona, perché nessuno fa più magazzino quindi: “o mi fai lo sconto per quello che mi serve oggi o avanti il prossimo”.Ciao! Matteo

  • http://www.facebook.com/enrico.montermini Enrico Montermini

    Ciao.
    Concordo in pieno con le idee da te esposte.
    Capire cosa richiede il mercato, sviluppare prodotti nuovi che meglio soddisfino tali esigenze, comunicare in modo adeguato gli elementi di differenziazione dei nuovi prodotti e generare fiducia riguardo alla marca: – la creazione di fattori materiali e immateriali di differenziazione è la chiave vincente per sopravvivere alla crisi.
    Certamente per pianificare e investire nel lungo periodo un’azienda dovrebbe disporre di un accesso al credito tale da sopravvivere nel breve periodo. E’ però altrettanto vero che la visione di breve periodo è anche un pregiudizio, una gabbia culturale che l’imprenditore – entro certi limiti – si auto impone. Con esiti catastrofici. Infatti una visione di breve respiro costringe l’azienda a cercare soluzioni immediate a una crisi di lungo termine, nella speranza che il mercato magicamente riprenda a crescere. Lo sconto è appunto questo: un excamotage del momento, non la soluzione di tutti i problemi.

  • Riccardo Mangano

    Ciao Silvia,
    Interessante articolo, molto stimolante.lavoro nel settore alberghiero dove:1. I prezzi sono dinamici 2. il cliente ( vacanza non Business ) è price sensitive3. alta percentuale di costi fissi4. alta trasparenza sulla qualità del prodotto ( TripAdvisor ad esempio )5. Frammentazione massima dell’offerta1.Non pensi sia meglio tenere una camera piena ad un prezzo basso ma sufficiente a coprire il costo variabile?2.Se ti rivolgi direttamente al consumer quindi non puoi chiedere commitment al buyer, come puoi stimare l’aumento di volumi che suguo alla variazione del prezzo ? Generalmente lo si fa modificando le tariffe per trovare la “tariffa di resistenza”. Che ne pensi?3. Non l’ha ordinato il dottore di farsi una vacanza a Napoli, ma se costa non troppo c’era quella Mostra che mi interessava…prezzi bassi creano domanda incrementale.La guerra di prezzi si instaura se la domanda è rigida, cioè non può cambiare, right?

  • Cristina Farina

    ciao Silvia,
    io mi occupo del mondo dei retailer. Molti studi in questo settore dimostrano che il cliente non compra prezzi, ma compra rapporto qualità-prezzo. E’ questo il valore che il cliente riconosce ai prodotti. E quindi le aziende per evitare inutili guerre di prezzo dovrebbero interpretare correttamente questo bisogno. Un caso di eccellenza: IKEA

  • alessio

    bai consigli questi sì sì… eeeeeeeeeeee

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Silvia Vianello
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